Home ArticoliBrain Coaching Kaizen – Alcuni principi che lo compongono

Kaizen – Alcuni principi che lo compongono

by Antonio Vaudo
Kaizen - Alcuni principi che lo compongono LNF

In questo articolo ho introdotto il concetto di Kaizen, cercando di descrivere quali sono le idee che ci stanno dietro e in che modo ci permette di riformulare tutta la nostra attività sportiva. Un concetto generale per pensare e iniziare a gestire il miglioramento continuo nella propria pratica sportiva. Oggi riprendo in qualche modo il discorso, forse approfondendolo un po’.

Ovviamente di per sé il Kaizen, come vi ho raccontato nell’altro articolo, non è semplicemente un’idea, un concetto. Piuttosto è un atteggiamento generale che ha ambiti di applicazione molto più ampi dello sport.

Avendo quindi molti ambiti di applicazione, è naturale che prima o poi, in molti avrebbero provato ad applicarlo al proprio ambito di lavoro e nella propria disciplina specifica.

Altrettanto ovvio è che a un certo punto questi autori hanno iniziato a rivalutare o sottolineare idee specifiche o correlate.

A volte si tratta semplicemente di rendere in termini più “digeribili” ciò che era già stato esposto dai teorici del KKaizen. Altre invece si tratta di prendere parti della visione più globale e valorizzarla al massimo e organizzando l’attività attorno a quei principi.

Di fatto ciò ha permesso di rendere più facile la comprensione e quindi l’utilizzo dei concetti sottesi al KKaizen.

Vediamone quindi alcuni.

KAIZEN- I MARGINAL GAINS

ciclismo

Partiamo da questo concetto.

È stato popolarizzato da Dave Brailsford, uno dei responsabili della squadra di ciclismo della Gran Bretagna alle Olimpiadi di Londra del 2012.

Quella squadra sorprese tutti a quelle olimpiadi. Non era di certo data per favorita, eppure portò a casa la quasi totalità delle medaglie d’oro messe a disposizione per la disciplina.

Un vero successo.

E Brailsford venne indicato come l’eroe di quel successo.

Perché?

Perché da anni ormai stava sviluppando la sua strategia di gestione della squadra, basata su principi molto simili al Kaizen.

In particolare, però Brailsford si concentrò su un aspetto, centrale nell’atteggiamento Kaizen. Ed è appunto l’idea di ottenere miglioramenti marginali in numerosi aspetti sia dell’allenamento che della prestazione.

Brailsford comprese che poteva scomporre ogni aspetto della performance sportiva in numerose componenti.

In seguito, lavorando sistematicamente su ognuna era possibile fare piccoli interventi con lo scopo di definire un miglioramento marginale in quel piccolo aspetto. Da qui ne deriva che settando il miglioramento nel range dell’1% per ogni aspetto individuato, si ottengono si miglioramenti marginali, minimi, ma che nel complesso determinano un incremento più ampio con conseguenze di fatto a cascata anche in altri aspetti[1].

Nel caso del ciclismo ma non solo, i principali miglioramenti sono di tipo tecnologico, legati al mezzo, alla bicicletta.

Negli altri sport magari è più complesso intervenire e produrre un cambiamento diretto. Magari c’è una maggiore distanza tra l’implementare un cambiamento e osservare l’incremento dell’1%.

Potrebbe esserci maggiore ambiguità nei processi e negli effetti.

Bisogna comunque cercare di definire aspetti misurabili sui quali poter svolgere le misurazioni. E in ogni caso va tenuto conto che l’effetto voluto è sì il piccolo miglioramento, ma alla fine è il risultato generale nella performance a diventare cruciale.

Un tale investimento di tempo e risorse nella pianificazione, si giustifica solo se ha un effettivo ritorno nelle prove.

Mi viene comunque da ricordare che come per il Kaizen, il miglioramento marginale ha effetto nel lungo tempo, elemento che deve essere tenuto in considerazione. Ad esempio, per Brailsford ci vollero un anno e mezzo prima di osservare dei risultati concreti per la sua squadra.

Probabilmente questo è un principio che vale sempre, cioè ci vuole del tempo e duro lavoro prima di arrivare a ottenere risultati. Ma nel Kaizen questo aspetto è quasi un principio, dato che il miglioramento è visto in termini di piccoli passi. Personalmente la trovo anche la strategia più giusta per altri motivi. Ad esempio, consente di apportare aggiustamenti se la strada si rivela errata senza troppe difficoltà, prima che sia troppo tardi. Inoltre, permette un livello di riflessione molto più attenta perché sistematizza la revisione degli esiti prima di proporre un nuovo cambiamento.

KAIZEN – CRITICAL NON-ESSENTIAL

Rugby

È un altro concetto che adoro, letteralmente.

In ogni aspetto della vita ci sono elementi centrali per la realizzazione di ogni attività coinvolta.

Questi elementi sono così centrali da dare i connotati stessi all’attività e da diventare il centro di riflessione e analisi consapevole, nei contesti giusti come il luogo di lavoro. Ovviamente non sempre l’essenziale è l’unico elemento di cui tenere conto.

Quando ci si concentra anche sugli elementi di contorno, quelli di solito dimenticati, non visti, spesso si riesce ad ottenere un vantaggio che si riversa anche nelle attività centrali.

Sono appunto gli elementi critici non essenziali.

Il primo che implementò un approccio rivolto a considerare anche questi aspetti per altri marginali nello sport fu Sir Clive Woodward[2].

È stato un allenatore della squadra di rugby inglese, con la quale vinse la Coppa del Mondo nel 2003.

Come ci riuscì Woodward?

Definendo aspetti non essenziali, come allenare e giocare, ma che erano critici nel formare il mindset adeguato per prepararsi alla vittoria.

Un esempio?

Woodward voleva creare un’esperienza per i suoi giocatori che infondesse un forte senso di orgoglio nella squadra e la sensazione di essere una parte preziosa di qualcosa di molto più importante.

I Critical Non-essentials sono diventati uno dei fattori chiave nella creazione di questa mentalità “vincente”. Ovviamente alla mentalità vincente venne associato un “contorno” da vincenti e si chiese alla squadra di dare di più di quanto fino ad allora avevano dato, comportandosi come dei vincenti.

E vinsero per davvero!

KAIZEN – LA TEORIA DELL’ACCUMULO DI STEINITZ

Scacchi

Un altro approccio molto interessante invece fa riferimento al mondo degli scacchi.

Un gioco complesso dove di fatto le teorie matematiche e un approccio altamente formalizzato, sistematico hanno molto da dire e che assomiglia poco a uno sport più di azione.

Ma a ben vedere sotto molti aspetti condivide qualcosa in comune, alcuni elementi che tornano utili nella riflessione per qualsiasi altro sport.

Tra i grandi maestri c’è anche Steinitz che più di un secolo fa, teorizzò la teoria dell’accumulo.

Per dirla in parole povere, secondo questo Gran Maestro, il gioco degli scacchi si traduce in scelte che hanno vantaggi minimi nel breve periodo che a loro volta portano nel tempo a un accumulo di vantaggi molto ampi e quindi predispongono alla vittoria[3].

Ovviamente rispetto alla teoria dei marginal gains si sta discutendo di qualcosa che è profondamente diverso, ma che al tempo stesso sottende sempre lo stesso atteggiamento

I primi, infatti, si considerano al netto del confronto con il proprio avversario sul campo di gioco.

Non si realizzano guadagni minimi durante la competizione quanto piuttosto nella preparazione al gioco. È prevalentemente un confronto con sé stessi, con ciò che mi o ci caratterizza e il tentativo di migliorare i “valori” calcolati.

Nel secondo caso si tratta di considerare che il minimo vantaggio acquisito sul campo di gioco, durante la performance, anche se minimo e al momento apparentemente sconnesso dalla strategia generale di gioco, nel lungo periodo, soprattutto se sommato ad altri piccoli vantaggi acquisiti, si accumula e porta a un vantaggio talmente ampio da essere incolmabile.

Come detto i due aspetti si somigliano solo perché suggeriscono sempre lo stesso principio: è la somma a fare il totale!

CHIEDIMI SE SONO FELICE

Vorrei chiudere l’articolo ricordando un principio molto importante, presente nel kaizen che rischia di essere messo da parte molto velocemente. È un principio a me molto caro, non solo nell’ambito dello sport, ma della psicologia in generale.

Ho deciso di trattarlo prendendo la felicità, ad esempio, ma si adatta a tutti gli altri aspetti della nostra vita mentale.

Il titolo del paragrafo è anche il titolo di un film di qualche decennio fa, che vi invito a rivedere!

Anzitutto, la ricerca della felicità (titolo anche questo di un altro film!) è un universale comune per tutti gli esseri umani.

Nessuno desidera l’infelicità e tutti siamo impegnati ogni giorno alla ricerca della nostra felicità.

Eppure, nonostante questo non è facile ottenerla.

Abbiamo decine di modi per capire se siamo felici e vi invito anche a leggere un piccolo libro di un filosofo francese, Frédéric Lenoir, che tratta in modo veloce e leggibile l’argomento[4].

Una delle trappole più diffuse della felicità è che spesso è relativa [5]. Significa che per capire se sono felice, devo fare riferimento a degli standard, osservando quanto gli altri siano felici.

In questo modo comparo la mia condizione a quella degli altri per comprendere, appunto, se sono e quanto sono felice.

Conclusione scontata è che non siamo mai abbastanza felici e ciò ci rende un po’ più infelici.

Ciò perché ci sono decine di modi per provare che non abbiamo o non siamo abbastanza rispetto agli altri, anche ipotetici non direttamente conosciuti. Purtroppo, la stessa ricerca della felicità è una prova inconfutabile del fatto che non siamo felici!

Altrimenti perché cercare la felicità?

Paradossalmente invece, accettare la propria condizione, qualsiasi essa sia, ci rende più appagati e felici, o quantomeno più vicini ad essa. E questo è il principio a me caro.

Il vantaggio migliore per se stessi lo si ottiene quando siamo appagati e soddisfatti di ciò che siamo. Meglio, non abbiamo nulla di negativo per noi quando evitiamo di pensare cose negative di noi. Non ci portiamo alcuno “zainetto” di negatività dietro quando ci accorgiamo che abbiamo tutta la sanità di cui abbiamo bisogno per vivere sani e soddisfatti[6].

Nel kaizen questo è un elemento fondamentale. Eppure, tanto difficile da accettare. Come si può pensare di mettere in piedi una filosofia, un atteggiamento, una strategia del miglioramento se devo accettarmi per ciò che sono?

Se vado bene così, perché migliorare, cambiare?

Anche se nel kaizen il miglioramento può avvenire solo se si parte dal riconoscere che c’è qualcosa che non va, fondamentale è capire che noi abbiamo tutte le carte in regola per rendere migliore ciò che c’è. Se penso di me che non sono abbastanza, getto i presupposti per rendermi peggiore di ciò che sono.

E il paradosso è che questo risultato lo creo io stesso.

Se mi accetto per ciò che sono, altrettanto paradossalmente creo i migliori presupposti per trovare vie alternative nel fare ciò che voglio fare e cambiare, potenzialmente in meglio, ciò che faccio ma anche me stesso.

CONCLUSIONI

Quelli presentati qui sono solo alcuni elementi costituenti la filosofia generale del kaizen. Ci aiutano a vedere in modo diverso le applicazioni dei molteplici aspetti fondanti la filosofia. Magari iniziare a capire in che modo applicarli praticamente, prendendo esempi concreti ma anche con una riflessione finale sulla naturale bontà di ciò che siamo.


[1]  David Hall, D. James, and N. Marsden, ‘Marginal Gains: Olympic Lessons in High Performance for Organisations’, HR Bulletin: Research and Practice, 7.2 (2012), 9–13.

[2] Paddi Lund, The Absolutely Critical Non-Essentials: How Business Inessentials Give Customers a Deep Appreciation of the Value You Give to Them … and a ‘great Business’ Story to Tell Their Friends! (Solutions Press Business Publishing, 2006).

[3] Federico Garcia, ‘Steinitz and the Inception of Modern Chess’, GradExpo, University of Pittsburgh, 2006.

[4] Frédéric Lenoir, La felicità: Un viaggio filosofico (Giunti, 2014).

[5] Mark Manson, La sottile arte di fare quello che c***o ti pare (Newton Compton Editori, 2017).

[6] Chögyam Trungpa, The Sanity We Are Born With: A Buddhist Approach to Psychology (Shambhala Publications, 2005).

You may also like

Lascia un Commento